【編者語】“忙忙碌碌”并不代表一些事情正在高效地運作，有可能只是浮于表面的“瞎忙”；而一群人的忙碌也并非常理之中的“人多力量大”，甚至?xí)蟠蟮亟档蜕a(chǎn)率；那么，該如何避免這樣的現(xiàn)象發(fā)生？
在一個辦公室里，我們看到的情景是，大部分年輕員工都在電腦桌旁忙碌，干著一些跟工作沒有太大關(guān)系的事情，看上去又很忙的樣子。
忙碌的兢兢業(yè)業(yè)的無聊，變成了人們工作中的主流事件。幾年前，《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇文章，名為“留神你忙碌的員工，也許他們無所事事”。在美國，員工每天花在與工作無關(guān)的網(wǎng)絡(luò)閑逛上的時間是90分鐘。
帕金森法則中講到，雇用的人越多，工作的效率就越低。德國心理學(xué)家林格爾曼做過一個拔河實驗。就是組織一些人，分別以一人、二人、三人和八人為小組進行拔河，然后用測力器測量并記錄他們在不同群體下用力的情況，得出的結(jié)論讓人大吃一驚：一對一地拔河的時候，拉力是63公斤；二人一組拔河的時候，拉力是118公斤，平均每個人的拉力是59公斤；三人一組拔河時拉力是160公斤，每人的拉力平均是53公斤；8人組的拉力是248公斤，每人的拉力是31公斤。由此他得出一個結(jié)論：責(zé)任分散，導(dǎo)致人多力量小。
常言道“人多力量大”，總的力量是大了，但每個人出的力量就小了。責(zé)任分散導(dǎo)致每個人的生產(chǎn)力遞減。所以，在單獨完成任務(wù)的情況下，人們的責(zé)任感會比較強，也會努力地投入工作。中國古代有一個寓言，講的就是一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。
還有一個非正式的人力資源的定律：一半的員工，兩倍的工資，三倍的效率。一個公司砍掉一半的人，給每個人的工資增加一倍，剩下的人能發(fā)揮三倍的效率。
現(xiàn)在總說要保就業(yè)率，不要讓大家都失業(yè)。但是，站在企業(yè)主的角度來說，可以把公司員工總數(shù)砍掉1/3，看看會有什么結(jié)果；或者消除看似兢兢業(yè)業(yè)的無所事事的現(xiàn)象，生產(chǎn)率也許會大大地提高。
即使出工不出力、圍繞著領(lǐng)導(dǎo)進行忠誠比賽等等現(xiàn)象都消除了，還有一個很要命的東西，這在管理心理學(xué)上叫群體思維。
一個朋友說，他們公司經(jīng)營得還不錯，雖然經(jīng)濟不太景氣，但是業(yè)績還行。他們有一次專門在上海開會，總結(jié)上半年的工作，領(lǐng)導(dǎo)說到員工遲到、早退這些常規(guī)的管理話題，很沉悶的會場一下子活躍起來了。大家開始討論采取什么樣的措施懲罰那些遲到、早退的人，足足討論了一個小時。大家非常興奮，興奮之余才發(fā)現(xiàn)跑題了，召集這么多的中高層來到上海成本很高，包括機票、賓館住宿費等。開了5個小時會，卻用一個小時來討論遲到、早退的問題，這就是一個群體思維的現(xiàn)象。為了避免沖突、避免接觸實質(zhì)性的問題，大家就會形成一種默契，不去碰那些關(guān)鍵問題。但坐在一起總要有話可說，什么樣的東西是最能讓大家有話可說而且無傷大雅呢？就是那些小問題，這就是所謂的群體思維對管理者的影響。這導(dǎo)致了看不見的低效率，也是讓整個企業(yè)的生產(chǎn)力打折扣的一個很重要的原因。
職場當(dāng)中充斥著種種沒有效率的行為。德魯克說，一切低效率都源于目標(biāo)不明確。我偶爾幫一些企業(yè)做顧問，經(jīng)常問一些上市公司的總裁，他們認(rèn)為公司到底是做什么的。所有高管講出來的目標(biāo)都不一樣。他們的戰(zhàn)略明確不明確，在整個管理團隊當(dāng)中有沒有共同的愿景——有共同的愿景才可能在戰(zhàn)略上達成一種共識。如果沒有愿景，大家雖然在說同一套話，但想的是不一樣的事情。所以開董事會的時候，大家會就同一個問題自說自話，假裝就同一個問題表述自己的心情。
即使戰(zhàn)略很明確，如果不分解成一個個步驟、一個個關(guān)鍵指標(biāo)，也執(zhí)行不下去，也會導(dǎo)致低效率。所以在大的戰(zhàn)略下，要考慮實現(xiàn)這個戰(zhàn)略應(yīng)該怎么做，并一直細(xì)化下去。年度戰(zhàn)略在每一個部門該怎么做，部門又分解到每個人，每個人把年度、季度、月度的都分得很清楚，一直要落實到每一天要干什么。一個很勤奮的人，如果沒有明確的目標(biāo)，不知道該干什么，很容易就會心情閑散地度過一天，即使不在網(wǎng)上逛，也可以坐在那兒浮想聯(lián)翩，將大量的時間花在意識流上。
提高效率有一個很重要的方法，就是目標(biāo)明確，然后把目標(biāo)分解，從時間上來說，由年分解到季度，由季度分解到月，由月分解到天。對團隊來說，從大公司分到一個部門，由部門分到小部門，由小部門分到個人。
同樣的事，除了這種時間的分法，還有項目的分法。管理一個項目有確定因素和不確定因素，但是要避免項目滑坡，一定會有一個“deadline”（最后期限）。如果沒有這個，就可以無限期地拖下去。即使寫一篇文章，如果沒有一個確定的期限，可能寫一輩子也寫不出來，因為永遠(yuǎn)是在思考當(dāng)中。沒有“deadline”，人的惰性是非常強的。管理本身就是對人性的不信任，是對人性弱點的限制和引導(dǎo)。
媒體行業(yè)就是一個比較有效率的行業(yè)，因為它到時間就得出活兒。許多做過傳媒的人進入其他行業(yè)會瘋掉，不理解那么簡單的事情可以干一個月，比如寫一個報告或者寫一個年終總結(jié)，有些單位可以拿出一周來寫。同樣的寫稿量交給一個記者，兩個小時就寫出來了。如果放在高考期間，半個小時寫一篇千把字的文章也能寫出來。人們的工作沒有效率，是因為沒有一個“deadline”的限制。
要把大目標(biāo)分解成一個個小目標(biāo)，否則就無法度量，更加無法管理。一切的非管理狀態(tài)必然導(dǎo)致低效率，而低效率、非管理狀態(tài)則源于目標(biāo)的缺失。
人的能量如果沒有經(jīng)過督導(dǎo)、沒有一個目標(biāo)的指引，就會做布朗運動，無結(jié)果、無目標(biāo)地耗散，這就是閑逛。無論在生活還是在工作當(dāng)中，都會出現(xiàn)這樣的情況。管理者在服務(wù)器里一查，就知道公司的工作效率到底有多高。應(yīng)該感到慚愧的不是員工，而是管理者。作為一個管理者，如果沒有給他們非常明確的大目標(biāo)之下的小目標(biāo)，沒有把年度議程分解成每日議程，沒有給員工一個很清晰的指引，那么人性都有弱點，員工必然會閑逛起來。
100%的公司員工，貌似很忙碌的白領(lǐng)們，上班時大多在網(wǎng)絡(luò)上閑逛，少則一小時，多則七八個小時。這種情況，在未來是有所扭轉(zhuǎn)和收斂，還是沒有什么辦法修正，關(guān)鍵在于老板的意志。有一位千人企業(yè)的老板，看了《留神你忙碌的員工，也許他們無所事事》這篇文章以后，寫信求作者給他建議，怎么才能夠管理這些看似忙碌、實則無所事事的員工。作者給了他一個很簡單的建議：限制員工的私人空間，閑逛的時間就會少得多。具體的建議就是從每人一臺電腦變成兩個人一臺電腦，甚至可以兩個人一張辦公桌。
如果兩個人共用一臺電腦，有很多事情就必須在這一臺電腦上解決。即使這臺電腦此時歸某一個人使用，他也不大可能去閑逛，因為隨時有可能被別人看見。所以，這個老板聽了作者的建議以后，把自己公司的電腦減少了一半，工作效率果然就提高了好多。以前一份報告需要很長時間，但調(diào)整后并不需要那么多時間，效率大大提高了。
絕大部分白領(lǐng)在一天之中，根本不需要8個小時用電腦，給1小時也能把當(dāng)天要寫的東西寫完。這說明絕大部分員工都不應(yīng)該抱怨老板，應(yīng)該心存感激——老板給了自己雙份工資。
德魯克說，他最大的貢獻是提出了“目標(biāo)管理”（managementby objective）的概念，簡稱MBO。通常人們認(rèn)為，管理就是由誰來管理誰，那么，誰來管理管理者呢？如果管理者本身是一個沒有自我管理能力的人，他怎么可能去管理別人呢？德魯克不喜歡用“manager”這個詞，在美國， “manager”主要是指過去南方種植園的監(jiān)工和北方紡紗廠的工頭，他們主要的管理工具是鞭子，鞭子底下是不可能出效率的。人們在探討管理問題時都犯了一個錯誤，忘記了管理到底該由誰來做。德魯克獨具慧眼地發(fā)現(xiàn)，應(yīng)該用目標(biāo)來管理。管理者清楚目標(biāo)，知道該做什么，再讓別人去實現(xiàn)要達到的目標(biāo)。把這個目標(biāo)分解到下面的人，一級一級地分解，如果每一個人的目標(biāo)都非常清晰，由目標(biāo)來引導(dǎo)他，而不是用一些所謂管、卡、壓的外在手段來強制，因為在那種情況下，其實還是低效率的。由此可見，由管理者來管理的思維是不對的，真正卓有成效的管理必須要由目標(biāo)來管理。
管理者不要試圖管理員工的行為，而要管理他們的結(jié)果，管理他們的目標(biāo)，讓他們自發(fā)地形成一種規(guī)劃的能力，自己去成長和進步。最重要的是要讓他們成為自己的管理者。德魯克在重要著作《卓有成效的管理者》中提出，管理的首要問題是管理者的自我管理，要達到一個公司最終的高效率，是讓每一個員工都成為卓有成效的管理者，而不是用各種巧妙的方式對老板進行順從比賽、忠誠比賽、各種偽裝比賽等。（總裁辦公室 李曉輝轉(zhuǎn)載 吳伯凡文章）
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